En af de helt store er her ikke længere

Med Warren Bennis død i sidste uge faldt et af de helt store træer indenfor udvikling af ledere og forståelse af, hvad ledelse er. Så længe jeg har arbejdet med udvikling af ledere, har Bennis været en enorm inspirationskilde. Sammen med en række andre af de store (bl.a. Schein, McGregor, og Senge), som også har rødderne plantet i Sloan School of Management på MIT, har han også været med til at påvirke ledelse i danske virksomheder.

Jeg mødte engang Warren Bennis ved et seminar, som han holdt i Malmø. Det var dengang ledelse via visioner var nyt og uprøvet (ca. 1985), og jeg spurgte ham, om han kunne give eksempel på praktisk ledelse via visioner. Han fortalte en historie, som han også har skrevet om, og som gav mig en teknik, der blev benyttet ved mange seminarer:

Den unge Robert Redford var ved at forme tankerne til en film – det var hans første store instruktøropgave. Det var arbejdet med filmen Ordinary People. Han følte selv, at han havde styr på teknikken; men han var ikke sikker på, at kamerafolkene var helt klar over, hvor han ville hen med sine tanker. Redford, der for år tilbage var blevet rørt ved at høre Johan Pachelbel’s kanon i D-dur bl.a. fordi denne musik havde billedliggjort hans tanker, besluttede at bruge denne musik til at få kamerafolkene til at skabe de nødvendige billeder til filmen.

Han bad dem lytte og tænke på hvordan en forstadsscene ville se ud, hvis den skulle reflektere Pachelbel’s musik. På den måde fik Redford skabt en positiv ledelsessituation, med medarbejdere der blev ”followers”. (Se videolink nedenfor)

Warren Bennis arbejde med begrebet ledelse, udtrykkes bl.a. i et af de mest benyttede citater indenfor ledelsesteorien: ”Leaders are people who do the right thing; managers are people who do things right”.

Ved sin død forleden, var Bennis stadig tilknyttet University of Southern California i en alder af 89 år.

Lyt til to udgaver af Pachelbel’s kanon i D.

https://www.youtube.com/watch?v=b25utpKYrBs

https://www.youtube.com/watch?v=hOA-2hl1Vbc

Voksne vil gerne selv bestemme farten, når de lærer

Så er det jo en skam, at T&D også vil bestemme

 

Et engelsk studie af e-læring, Towards Maturity Learning Landscape Audit" er beskrevet i en interessant rapport om, hvor e-læring er i England - netop nu. Blandt konklusionerne er der ikke mindst en række paradokser, der stiller afdelingerne for uddannelse i et betænkeligt skær: Ved de overhovedet hvad der sker?

Det burde ikke overraske; men 88 pct. af medarbejderne vil gerne selv bestemme farten på læringen. Altså alt der drejer sig om hvad, hvornår og i nogen grad hvordan, der læres.

Forskellige målgrupper foretrækker forskellige metoder

Studiet viser tydeligt, at metoder for læring bør tilpasses de lærendes rolle og/eller situation. Der findes ikke en enkelt superløsning. Når ex. ledere skal lære jobrelevante emner, vil 80 pct. anvende Google, 48 pct. anvende et mobilt instrument og 36 pct. bruge video eller podcast.

Men er det en anden gruppe, ex. sælgere, så foretrækker: 56 pct. selvstyret e-læring, 54 pct. on-line performance support og 45 pct. foretrækker eksterne netværk.

Gælder det nye kolleger, som har være ansat mindre end seks måneder, ser billedet igen anderledes ud: 66 pct. ”Job aids”, støtte fra ledere 84 pct. og interne netværk 54 pct.

Det nytter med andre ord ikke noget, at uddannelseskonsulenten har været på kursus i brug af video, og så bombarderer alle ledere og medarbejdere med videoklip.

Enighed om visse metoder

Alligevel er der bred enighed om en række præferencer vedr. læring:

86 pct. vil gerne samarbejde med andre, 83 pct. ved almindelige samtaler og møder, 70 pct. ved Google søgninger o.l. og 70 pct. ved støtte fra lederen. 64 pct. foretrækker klasseundervisning.

Tendensen peger imidlertid også på, at de uformelle og jobnære metoder foretrækkes frem for de formelle; men det kan også konkluderes, at den gamle klasseundervisning ikke er helt død.

De mobile teknologier presser på alle vegne.

78 pct. ejer selv en smartphone eller tablet, og anvendelsen af disse på jobbet er  26 pct. - en tendens, som andre undersøgelser viser, er i stigning. 43 pct. mener at mobilen generelt er vigtig til at opnå læring. Som hjælp til jobbet er det dog computer (firmaets 90 pct. eller egen 62 pct.), der anvendes mest til at finde ressourcer. 41 pct. anvender egen mobil og 32 pct. jobbets mobil. Tablets ligger noget lavere.

Når den mobile teknologi har presset på, har det samtidigt betydet, at jobbet har invaderet hjemmet. Når behovet for læring opstår her-og-nu (54 pct.), så vil det betyde, at læring også finder sted om aftenen og over weekends (44 pct.)

De fleste deler gerne læringsviden – dog mest via YouTube

De sociale mediers anvendelse til læring er slået igennem. 84 pct. vil gerne dele informationer med andre. Til læring anvendes  mest YouTube, LinkedIn og Google+. Nogle ville måske tro, at FaceBook var i toppen; men det gælder kun på det private område, hvor dog også YouTube er dominerende. Twitter anvendes også privat, men næsten ikke til læring.

Når medarbejdere spørges om, hvem der har indflydelse på deres brug af sociale medier, er det tydeligt, at den daglige leder har størst indflydelse – 40 pct. Afdelingen for uddannelse påvirker kun til brug af sociale medier i 7 pct. af tilfældene.

Endelig spørges til hvilke barrierer, der findes i forhold til brug af e-læring. Her kommer uinspirerende indhold (45 pct.) ind som en klar nr. 1. Den går ikke med at overføre en gammel PowerPoint præsentation til en e-læringsplatform.

Paradokser, der må giver T&D sved på panden

Undersøgelsens resultater sammenholdes med en anden undersøgelse af afdelinger, som er ansvarlige for uddannelse (T&D). Her springer en række paradokser frem, som må give de uddannelsesansvarlige lidt sved på panden.

·       De fleste  (88 pct.) medarbejdere vil selv bestemme tempoet, medens T&D mener, at kun 23 pct. har evnen til at styre egen læring.

·       43 pct. af medarbejderne mener, at læring via mobilt device er vigtigt, medens kun 15 pct. af  T&D opmuntrer til dette.

·       54 pct. vil gerne lære her-og-nu, medens kun 44 pct. af T&D  mener, at der findes gode muligheder herfor i hverdagen.

·       40 pct. påvirkes af deres ledere til at deltage i on-line læring; men kun 16 pct. af T&D siger, at lederne giver mulighed for at lære på jobbet.

·       84 pct. vil gerne dele information; men kun 18 pct. af T&D mener, at de ved, hvordan det gøres effektivt.

·       45 pct. mener at uinspirerende indhold er en væsentlig hindring; men 69 pct. af T&D udvikler selv deres programmer, og 38 pct. mener ikke, at de har kompetencerne til at gøre dette.

Paradokserne lægger op til en række spørgsmål:

Kender T&D læringsbehovet hos de enkelte medarbejdere? Og har de metoder til at vurdere disse behov?

Hvorfor forsøger T&D ikke til at opmuntre til mobil- og e-læring?

Hvad kan gøres for, at T&D kan hjælpe til, at e-læring kan anvendes i hverdagen?

Hvad kan T&D gøres for at få lederne til at støtte e-læring?

Hvordan kan T&D hjælpe ledere og medarbejdere til at dele viden?

Hvorfor forsøger T&D selv at udvikle e-læring, når de erkender, at de mangler kompetencerne til det?

Er de traditionelle læringsprofessionelle egnede til at arbejde med e-læring?

Noget kunne tyde på, at T&D bør revidere sine relationer til e-læring. Altså i England. Hvordan mon en dansk undersøgelse ville se ud?

"Hvordan er det nu lige med hukommelsen?"

Jeg plejede at besidde en super hukommelse. Ex. var jeg i stand til at huske mellem 50 og 60 navne på studerende efter den første forelæsning. Men sådan er det ikke mere. Nu kan det knibe med selv kendte navne, bogtitler, webadresser osv. Måske er det fænomenet, som på engelsk kaldes ”senior moment”; men uanset hvad vi kaldet det, så kan der gøres noget ved det.

Så mens jeg løb igennem artiklerne fra det seneste Time Magazine, var der én, som tiltrak opmærksomheden: ”Seven tricks to improve your memory”. Så jeg vil trække hovedkonklusionerne frem, medens jeg husker dem. Og det skulle være ganske videnskabeligt sandt, at selv som senior, så virker det, som kaldes neuroplasticitet (evnen til at opbygge nye neurale netværk), og dermed kan hukommelsen forbedres.

Det første gode råd er at spille ”Brain Games”. De fleste har spillet Sudoku, men der findes et helt træningsforløb på www.Lumosity.com . Sjovt og udfordrende.

At spise korrekt er det næste råd. UCLA’s Memory klinik anbefaler farverige grøntsager, frugt og havregryn. Også bælgfrugter, nødder og fisk anbefales. Samtidig  anbefales det at holde igen med kødet og sukker. Wow, tænkte jeg, det er jo næsten som vores diæt i Spanien. Her må jeg være godt på vej.

Så er det vigtigt at være opmærksom, og koncentrere sig om en ting  ad gangen. Hvor var det nu jeg lagde brillerne? Eller iPhonen? Nå, den sidste kan jeg ringe til; men ikke til brillerne. Her stopper med andre ord multitasking.

At lære noget nyt kan hjælpe hukommelsen. Lær at spille blokfløjte, eller et nyt spil på computeren, for ikke at tale om et nyt sprog.

Søvnforskere mener at vide, at solid og dyb søvn gavner hukommelsen; medens for lidt søvn gør det modsatte. Otte timer under dynen skulle være godt.

Små mnemoteknikker vil hjælpe. Det var den teknik, jeg benyttede for at kunne huske navne på studerende. ”Dumme Dorthe”, som måske slet ikke var dum, eller ”Kloge Åge”, som modsat måske slet ikke var klog; men det rimede.

Endelig anbefales det at holde sig fysisk aktiv. Man behøver ikke udvikle sig til en Supermand eller Wonder Woman. Blot 20 minutters rask gang per dag eller lignende mindre fysiske aktiviteter hjælper hjernen.

The Flipped Classroom - den nemme revolution af læring

Forandringens vinde har blæst voldsomt over undervisningen i det amerikanske skolevæsen. Her er der ikke så langt fra tanke til handling, som der er ved de årelange danske diskussioner om bedre undervisning. Et af nøglebegreberne i USA har været indførelsen af ”The Flipped Classroom”, som jeg har beskrevet i magasinet Human Ressource flere gange. Dette begreb er kun indgået marginalt i den danske debat om mere effektiv læring – meget, meget underligt. Der findes dog en lille slideserie på dansk – se link nederst.

Inden du fortsætter vil det være en god idé at kaste et blik på en lille video om ”flipped classroom”.

Hvad er så ”The Flipped Classroom”? Kort beskrevet betyder det, at de læringsaktiviteter, som tidligere foregik på skolen, nu foregår i hjemmet, og de som foregik hjemme foregår i skolen. Aktiviteterne er vendt på hovedet.

Først lidt om det traditionelle system, som er kendt af de fleste

I den gamle ”ikke-flippede” klasse skulle eleven inden timen i klassen læse et materiale. Det kalder vi lektier. Læreren forbereder en præsentation af materialet. Når eleven møder op i klassen, er det ofte med uklare forventninger om, hvad der skal ske, og underviseren gennemgår generelle metoder til at forstå og løse et problem. Forudsætningen synes at være, at alle har behov for at vide det samme, og lærer på samme måde.

I løbet af klasseforløber forsøger eleven at følge med, og underviseren søger at nå gennem sit materiale. Efter timen, derhjemme, søger eleven at løse opgaver, men uden at der gives direkte feedback. Underviseren retter indleverede opgaver.

Udenfor selve klasseværelset kan eleven opsøge underviseren for at få klarhed over det, som skal læres, og her vil underviseren ofte ty til at gennemgå det samme materiale, som blev gennemgået i timen, og på samme måde.

Hvad sker der, når man ”flipper” klasseværelset?

Inden mødet i klassen bruger eleven tiden på at ex. se en video, slideshow e.l. Her gennemgår underviseren materialet, stiller spørgsmål, som eleven søger at besvare. Har eleven ikke helt forstået materialet første gang, kan de blot afspille forløbet en eller flere gange mere.

Hvis underviseren ikke selv har mulighed for at indspille en video, ligger der (på engelsk) en meget lang række videoklip på Internet. Med visse teknologier kan underviseren ex. virtuelt monitorere elevens svar og kan derved identificere de områder, som eleven finder vanskelige. Han/hun kan derved forberede en gennemgang af de vanskeligste områder, og oven i købet tilpasse metoden til de enkelte elever.

Når eleverne mødes i klassen kan de stille spørgsmål relateret til det materiale, de har arbejdet med hjemme. Underviseren har allerede haft mulighed for at forudse disse områder. Herefter får eleverne mulighed for at løse opgaver, alene eller i små grupper, og underviseren kan give dem øjeblikkelig feedback, og evt. lave mini-præsentationer, der passer til de vanskelige situationer og de enkelte elever. Underviseren blive en slags coach for eleverne.

Efter mødet i klassen kan eleverne øve sig videre på materialet, og underviseren lægge yderligere virtuel information ud til eleverne.

Fordi eleverne har fået en øget viden om eget læringsbehov, er det også lettere at gå til underviseren med klare spørgsmål, som underviseren søger at afhjælpe ved at tilpasse sine informationer.

Metoden er ganske enkel, og Katie Gimbar har udviklet en lang række små videoer, som kan følges her . Hun anviser også en række løsninger på praktiske spørgsmål.

”The Flipped Classroom” er med hastige skridt også ved at vinde indpas i voksenundervisning i USA – med meget lovende resultater.

Hvorledes underviseren vælger at præsentere sit materiale kan variere. En del anvender de tusindvis af korte videofilm, der ligger på Khan Academy.

Video:

Dansk Slideshow om ”Flipped Classroom”: http://theflippedclassroom.dk/

http://www.youtube.com/watch?v=iQWvc6qhTds

Praktisk eksempler:

 http://www.youtube.com/watch?v=2H4RkudFzlc

http://www.youtube.com/watch?v=26pxh_qMppE&list=PLB4C7262E8DBEF24D&index=2

http://www.youtube.com/watch?v=v-y9vR7YTak&list=PLB4C7262E8DBEF24D&index=12

Lederuddannelser er "Kejserens nye klæder"

"Men han har jo ikke noget på," sagde et lille barn. "Herregud, hør den uskyldiges røst," sagde faderen; og den ene hviskede til den anden, hvad barnet sagde.
                  Fra Kejserens nye Klæder af H.C. Andersen

I takt med at den ene uddannelse i lederskab efter den anden er blevet rullet ud, er kritikken af dem også øget. Det gælder både de uddannelser, som er åbne og dem, der er designet internt i virksomheder. På globalt plan bruges milliarder af kroner på disse uddannelser, uden at de, som betaler gildet, egentlig ved, hvilke effekter disse uddannelser har.

I arbejdet med at udvikle et globalt lederudviklingsprogram for energi og klimasektoren har vi i Energy and Climate Academy stået direkte overfor de meget store udviklingsomkostninger, der ligger bag sådanne programmer. Når deltagerne skal betale for dette, skal de også have noget for pengene. Vi mener derfor, at det er helt afgørende, at denne uddannelse har effekt ude i virksomhederne; men desværre har vi set mange programmer, som lider af for tilfældigt og irrelevant indhold, for overfladisk pædagogik og for lidt viden om virkningen. Vi vil ikke, som i Kejserens Nye Klæder, have den lille dreng til at konstatere, at kejseren ikke har noget tøj på.

Det er meget store beløb, der anvendes på uddannelse af ledere. Virksomheder sender eksempelvis ledere til Harvard Business School, og lægger op imod en halv million Dkr. for et program, der varer 1 ½ måned. I den årlige Leadership Factbook beregnes, at der alene i USA postes $ 14 milliarder om året i lederuddannelser.

Når det så samtidig oplyses fra Ashridge Business School i England, at kun syv pct. af topledere mener, at de har veluddannede ledere, så tyder det på, at noget er galt. Men hvad er det så, der ikke fungerer. Det anerkendte konsulentfirma McKinsey peger på fire områder.

1.    Indholdet af uddannelserne er ofte irrelevant for den enkelte virksomhed

2.    Manglende sammenhæng  mellem uddannelserne og den praktiske ledergerning

3.    En for overfladisk tilgang til læringen uden mulighed for at lederne virkelig kan skabe adfærdsændringer

4.    Mangel på direkte måling af uddannelsernes effekt

Indholdet af uddannelserne er ofte irrelevant for den enkelte virksomhed

Den ledertype, som er det helt rigtige match for én virksomhed, kan være en stor fiasko i en anden. Der findes ikke én lederstil, som altid vil sikre succes. Derfor er det besynderligt, at de fleste lederkurser præsenterer én model, som værende den rigtige. Det svarer til, at lægen ordinerer samme kur for alle mulige sygdomme.

For ikke at falde i denne fælde er det nødvendigt at diagnosticere hvilken lederstil, der er den rigtige for den konkrete virksomhed, med den nuværende strategi, i de konkrete omgivelser og med kendte udfordringer. På den baggrund kan indholdet af lederuddannelsen bygges op.

Manglende sammenhæng  mellem uddannelserne og den praktiske ledergerning

Mange lederuddannelser er bygget op omkring en teoretisk ramme, der samtidig giver deltagerne mulighed for på denne ”kulturelle ø” at reflektere og udfordre. Uddannelsen foregår i det akademiske område. Problemet er, at overførelsen af viden fra denne slags uddannelser til den praktiske hverdag er forsvindende lille.

For at skabe en forbedret såkaldt transfer af viden må uddannelserne derfor bygges op omkring den virkelige verdens problemstillinger. Benyttelsen af cases er et skridt i den rigtige retning, og endnu bedre vil det være at benytte projekter fra deltagernes virkelige verden.

En for overfladisk tilgang til læringen uden mulighed for at lederne virkelig kan skabe adfærdsændringer

Den mest effektfulde lederuddannelse påvirker ledernes adfærd i den daglige ledergerning. For at opnå disse ændringer i adfærden er det nødvendigt at udfordre holdninger, antagelser og værdier, og på den måde lade dem tø op. Udviklingsprocessen vil derefter arbejde med at skabe ændrede holdninger, antagelser og værdier, hvilket kræver, at nogen tør udfordre deltagerne, og lede dem igennem denne nogen gange smertefulde proces. For ofte bliver lederuddannelser en gennemgang af metoder og teknik uden at komme tæt på de processer, der skaber reelle adfærdsforandringer.

Mangel på direkte måling af uddannelsernes effekt

Når effekten af lederuddannelser måles, sker det ofte i forhold til meget overfladiske mål. Det vil i de fleste tilfælde være vurderinger af valg af emner, pædagogiske kvalitet og fysiske emner, der kan dække alt fra lokaleindretning til bespisning eller kursusmaterialer.

Når topledere argumenterer for vigtigheden af lederuddannelser, er disse parametre ikke gode nok. Der må sættes fokus på de handlinger, som er forårsaget af uddannelsen, og den konsekvens disse handlinger har på konkrete resultater.

Derfor må der måles  ex. via tilbagemeldinger fra medarbejdere eller andre interessenter, på længere sigt ved at følge deltagernes karriereudvikling og endelig ved at vurdere konkrete og målbare resultater.

Lederuddannelse med effekt skabes ikke ved et morsomt foredrag, som skaber klapsalver i lokalet; der skal mere knofedt til. Indholdet skal designes, relevansen skal skabes, underviserne skal turde udfordre og der skal skabes benhårde målinger.

Stirred but not shaken – med handsker

Mange, der har rejst i USA, har bl.a. nydt at få serveret en elegant mixed drink. I Californien er noget af elegancen nu ved at blive trukket væk fra disse fornøjelser. Det er nemlig besluttet at ulovliggøre, at ”bare” hænder rører direkte ved madvarer på restauranter. Det tilføjer nye elementer til udtrykket ”ikke berørt af menneskehånd”. Også når det drejer sig om en citron, der skal presses for saft ned i en drink. 

Det kan godt være, at denne situation er sur for restauratører og bar-ejere; men for de som beskæftiger sig med læring, må det være en lækkerbisken. For hvordan sikres det, at de måske millioner, der beskæftiger sig med fødevarer i Californien, overholder disse nye regler? Det kan let klares ved at anvende mobil læring, hvor det på en både pædagogisk og underholdende måde kan sendes direkte til de smartphones og tablets, som de fleste af disse mange mennesker har ved hånden. Uden de store omkostninger kan dette klares både hurtigt og effektivt. Nu venter vi på, hvem der kommer først med et sådant initiativ.

Og så kan der komme gang i både tandstikker og oliven igen, når martinien skal tilberedes – ”stirred but not shaken”.

Efteruddannelse er ikke som det har været

For ikke ret lang tid siden var det sådan (og for mange er det vel stadig på den måde), at når man skulle efteruddannes, så bestod det i følgende skridt: 1. Finde et kursus, 2. Finde en tidsperiode, 3. Melde sig til kurset, som havde en grænse for antal deltagere 4. Arrangere rejse til kurset 5. flytte sine arbejdsgaver så uddannelsen kunne passes ind og 6. Under læringen bindes den lærende til tid og sted. Den lærende skulle tilpasse sig udbyderens behov for struktur og timing.

"Bring Your Own Device" (BYOD)

Men nu har den mobile teknologi helt forandret dette forløb. De sidste fem trin kan udelukkes, og i stedet kan læringen helt tilpasses den lærendes behov. Læring er blevet en fortløbende proces, der kan integreres i den travle hverdag. Mest af alt understøttes denne tendens af det, som på engelsk kaldes BYOD (Bring Your Own Device). D.v.s. medarbejderen tager sin tablet, smartphone eller computer med på jobbet, og anvender disse teknologier til arbejde og læring.

Den lærendes behov sat i centrum

Tendensen ses i det øgede salg af mobile teknologier og fald i salg af PC’er. Den lærendes behov for at lære er sat i centrum, idet læringen foregår når og hvor det passer ind i dagens program, og når behovet for læring er til stede. Fordi den enkelte ofte anvender flere mobile teknologier kan læringen tilpasses til frokostpausen ved anvendelse af en tablet. I toget eller i bussen kan smartphone anvendes, eller PC’en kan anvendes ved arbejdspladsen – samme læringsindhold, men forskellige medier.

Lettere adgang til Internet

Tendensen øges ved, at adgang til Internet bredes ud. Restauranter, hoteller, busser, tog, fly mm giver adgang til, at de mobile teknologier kan anvendes mange steder. Hvis brugeren hører til dem, der ikke har konstant adgang til Internet, så udvikles flere Apps, der kan anvendes, uden at der er forbindelse til Internet. De kaldes ofte ”Native Apps”. Endelig udvikles der i dag metoder, der gør, at læringsprogrammer ser ens ud, uanset hvilket ”device” der anvendes, hvilket gør læring fra flere ”devices” meget lettere.

Nye læringsbegreber

Udviklingen som beskrevet her, går meget hurtigt. Nye læringsbegreber dukker op i det engelske sprog som ex. Læring som ”Performance support”, ”On-demand learning”, ”Mobile learning”, ”MOOCs”, ”Self-directed learning”, anvendelse af ”Badges” mm. Vi kan lige så godt med det samme lære os disse engelske begreber. (I magasinet Human Resource har jeg beskrevet de fleste af disse begreber i artikler fra 2012-13).

Den væsentligste bremse i denne udvikling er bekymringen vedrørende sikkerhed, når en virksomhed tillader anvendelse af BYOD.